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任正非:華為做高端的同時不能把低端丟了


關於創新,任正非表示,華為要以延續性創新為主,允許小部分力量有邊界地去顛覆性創新,還是以關注未來五至十年的社會需求為主,多數人不要關注太遠。

以下為任正非講話全文:

我們公司就像賽跑冠軍一樣,終於跑到世界的邊緣線上。大江大河、大海大浪,資訊的洪流即將起來了,我們有乘風破浪的機會,要有勇氣搏擊這個世界。但如果我們還是粗放管理的公司,看到機會,只能望洋興嘆;如果我們不能做到英雄倍出,不是千軍萬馬上戰場,不能聽得進批評,如何做到行業領先?所以我們要把握住這次大時代轉型的機會點發力!

一、在向高端市場進軍的過程中,不要忽略低端市場

我們在爭奪高端市場的同時,千萬不能把低端市場丟了。我們現在是“針尖”戰略,聚焦全力往前攻,我很擔心一點,“腦袋”鑽進去了,“屁股”還露在外面。如果低端產品讓別人佔據了市場,有可能就培育了潛在的競爭對手,將來高端市場也會受到影響。華為就是從低端聚集了能量,才能進入高端的,別人怎麼不能重複走我們的道路呢?

低端產品要做到標準化、簡單化、週期內免維修。我們不走低價格、低品質的路,那樣會摧毀我們戰略進攻的力量。在技術和服務模式上,要做到別人無法與我們競爭,就是大規模流水化。客戶想要加功能,就買高端產品去。這就是薇甘菊理論,而且我們現在也具備這個條件。(徐直軍:應對中國的手機市場,一定要把品牌區分開。把中高端產品價格提起來,建立品牌,就能掙錢;低端產品,就是高品質、標準化、低價格、終生不壞、軟體升級容易。)

面對大流量時代的流量管理方式發生變化,未來網路的穩定對品牌影響很大,我們要建立起大品質體系架構。過去我們的品質體系關注的是產品、工程,將來品質體系要從文化、哲學……各方面來看,所以我們要在中國、德國、日本聯合建立大品質體系的能力中心。

二、聚焦主航道,以延續性創新為主,允許小部分力量有邊界地去顛覆性創新

互聯網總是說顛覆性創新,我們要堅持為世界創造價值,為價值而創新。我們還是以關注未來五至十年的社會需求為主,多數人不要關注太遠。我們大多數產品還是重視延續性創新,這條路堅決走;同時允許有一小部分新生力量去顛覆性創新,探索性地“胡說八道”,想怎麼顛覆都可以,但是要有邊界。這種顛覆性創新是開放的,延續性創新可以去不斷吸收能量,直到將來顛覆性創新長成大樹苗,也可以反向吸收延續性創新的能量。

公司要像長江水一樣聚焦在主航道,發出巨大的電來。無論產品大小都要與主航道相關,新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道,否則公司就會分為兩個管理平臺。

大公司為什麼運轉很困難?以前我們一個項目決策,要經過四百七十多人審批,速度太慢,內部要允許大家有一條小路快走。而且主航道四百七十多人審批也太多了,應該先砍掉絕大部分。(丁耘:主流程應堅持簡潔高效的原則,原則上不超過5個審批點。)

三、調整格局,優質資源向優質客戶傾斜

我們要調整格局,優質資源向優質客戶傾斜,可以在少量國家、少量客戶群中開始走這一步,這樣我們就綁定一兩家強的,共築能力。

在這個英雄倍出的時代,一定要敢於領導世界,但是取得優勢以後,不能處處與人為敵,要跟別人合作。有人問我,“你們的商道是什麼?”,我說,“我們沒有商道,就是為客戶服務。”這些年教訓也很深刻,不是所有運營商都能活下來,有些運營商拖著我們的錢不還,與其這樣,還不如拿來給大家漲點工資。

另外,我不主張產品線和區域結合得太緊密,結合太緊密的結果,就是滿足了低端客戶的需求。因為區域所反映上來的不是未來需求,而是眼前的小需求,會牽制華為公司的戰略方向。

四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”

華為已經形成了能夠凝聚十五萬人的機制,但凝聚得太緊了,不夠活躍,就需要耗散,形成新的活力。

第一,改革的目的是為了作戰。瑞典的“瓦薩號戰艦”,這裏裝飾、那裏雕刻,為了好看還加蓋一層,結果出海風一吹就沉沒了。戰艦的目的應該是作戰。

我們之所以攻不進莫斯科大環,僅靠物質激勵沒有用,缺少戰略眼光。所以我總號召大家去看看《諾曼地登陸》。華為現在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄,但是缺少戰略家和思想家,大家都不願意“望星空”,都想有實權。而且以前我們考核體系太具體化,讓產生大智慧的人在華為沒有地位。為什麼這些種子出去也不成功呢?因為缺少大平臺,沒有土壤,也種不出來莊稼。

第二,我們拉長人力資源金字塔頂端時,要看到內生的新生力量,引進外來的“蜂子”,也要以內為主。不給內部人員一種希望,內部人努力就不夠。華為公司做事總是喜歡循序漸進,我們在戰略決策過程中,要善於轉變,未來世界不一定掌握在有資歷的人手裏,我們要承認年輕人可能有未來,不要總是認為小年輕不能當上將。

我們要發現這種善於學習的苗子,敢於給他們去“上甘嶺”打仗的機會,不死就是將軍,死了就是英雄。這樣讓大家恢復信心。

第三,人力資源金字塔基座要異化,改變齊步走。我認為時代給我們的時間最多兩年,如果人力資源政策調整不過來,就會面臨大量人才流失。

這兩年人力資源在改革,進步很大。除了今年改革的部門外,沒有改革到的部門還在齊步走。抓住時代變革的轉折機會,要重新作出人力資源模型,改變齊步走。這次我要在幹部大會上講,一個人在最佳角色、最佳貢獻、最佳貢獻時間段,要給他最合理的報酬。不能像我這樣,到七、八十歲什麼都多了,為什麼我沖上甘嶺時不多給我多吃一碗面呀!不同角色有不同時間段,不同專業有不同時間段,不同專業的不同角色也有不同時間段。為什麼不讓最佳貢獻的人在沖上“上甘嶺”時激勵,非要等他老了才給呢?不能給級別,給獎金也行。我們要看到新生事物的成長,看到優秀的存在。

第四,時勢造英雄,大時代一定會產生大英雄。我們一定要讓公司50%~60%的人是優秀分子,然後在優秀的種子裏再選更優秀的苗;中間分子20%~30%。讓優秀分子來擠壓稍微後進的人,這樣他們可能也會產生改變。對英雄也要不求全責備,要接受有缺點的美。我曾在汶川抗震救災的檔批示“只要過了汶川救災線,尿了褲子的也是英雄。”一共427名,都發了金牌。有一點點成績就是英雄,將來才有千軍萬馬上戰場。

薪酬包制度就是要把落後的人擠出去,“減人、增產、漲工資”。今年調整了中基層的薪酬結構,明年開始對高級幹部、高級專家的薪酬改革。大資料流程量的現實問題將擺在時代面前,兩年後,就要開始衝鋒了,我們有一支嗷嗷叫的隊伍,該我們奪取勝利!

轉載自:騰訊新聞

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