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全管道銷售:零售業的明天


對大多數國家來說,出現全國性連鎖零售商被視為行業發展的一個必然,標誌著行業的成熟。對沒有經過充分整合的中國零售業來說,迅速推動線下的並購和整合是一個繞不過去的坎兒。其背後的商業邏輯是,規模、廣度和密度,這三者的經濟性塑造著零售業的競爭力。只有出現全國性的零售商,才能擁有對產品、進價和售價的控制權。如果中國能夠誕生一家沃爾瑪式的巨無霸,零售業的成本馬上會降低不少。

據並購諮詢公司Mergermarket的統計,2013年中國傳統零售業並購交易總額接近2012年的3倍。在零售業處於增長的低谷,有實力的企業應該抓住有利時機,大規模並購以實現規模擴張和業態延伸,突破業態和地域的瓶頸。可以預見,零售業的並購整合還遠遠沒有結束。

競爭無處不在,競爭不分線上線下。不管是傳統零售商還是網路零售商,都應該打破線上線下的藩籬,跨越購物的傳統邊界,步入全管道銷售的模式。當然,這絕不會是一條坦途。對零售商來說,多管道戰略比單一管道戰略需要更多的資源和能力,但這是必須接受的挑戰。

從全球來看,零售商和電商都在從單一管道向複合管道和全管道過度。制定精心整合的全管道戰略,交叉促銷吸引購物者來提高銷售額和利潤,這是零售業的方向。所謂全管道,是指覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的新零售體系。在美國,複合管道的模式已經成為零售業的新常態。

每年年底,黑色星期五(即感恩節次日)和聖誕購物季,都是零售商的兵家必爭之地。備戰2014年的聖誕購物季,網上零售巨頭亞馬遜的舉措出人意料:試水傳統零售模式,亞馬遜宣佈在紐約曼哈頓開設第一家實體店。商圈附近有包括梅西百貨旗艦店在內的許多知名品牌。這家實體店還將起到一個類似倉庫的作用,向紐約市內發送一部分當日送達的快遞,並提供退換貨和到店取貨服務。

儘管這家實體店更像亞馬遜的產品展示廳而不是真正意義上的門店,但是電商紛紛試水實體店,這印證了實體店的價值是不可替代的。在零售業的價值鏈上,實體店不會消失,這是零售最古老的管道,也是購物最親切的方式。不僅不會消失,在技術的驅動下,實體店在購物體驗方面值得嘗試更大膽的突破。

就在亞馬遜籌備實體店的同時,傳統零售店也開始試水當日速遞,還有一些企業選擇穀歌提供的快遞服務。梅西百貨的全部800餘家門店都參與到了它的線上業務中。沃爾瑪將其現有的4000多家零售店作為向用戶發貨的樞紐,大約有20%的線上訂單從這些門店發貨。門店在某種程度上就從零售終端轉型成為“配貨中心”,這種悄然而至的變化標誌著零售商正在改變自身的組織結構和覆蓋戰略。根據Forrester的分析,零售商的線上訂單中,30%-50%的訂單是到店取貨的方式完成的。而且,40%的美國消費者曾經使用過到店取貨這項業務。這對有著龐大門店體系的傳統零售商來說,是個難得的好消息。

富國銀行(Wells Fargo)和定價公司360pi的一份研究報告稱,在比較了亞馬遜和其他9家主要零售商100種商品的價格之後發現,儘管亞馬遜仍然是無可爭議的領導者,但是沃爾瑪和塔吉特在服裝和鞋類、電子產品、家居用品和健康美容這些品類上有更領先的價格優勢。在截至2014年2月份的三個月,沃爾瑪的商品售價與亞馬遜不分上下;但到了8月份,沃爾瑪的商品價格與亞馬遜相比大約低了10%。一年之前,梅西百貨的服裝和鞋類的價格比亞馬遜高出17%,但是去年,這個數字降到了1%。

針對蘋果推出的移動錢包Apple Pay,以沃爾瑪為首的美國零售聯盟(Merchant Customer Exchange,MCX)推出了移動支付應用CurrentC。這項服務不僅可以用於支付,還可以關聯至零售商的積分和優惠券專案。不論你在百思買購買平板電視,在沃爾瑪購買草坪傢俱,在塔吉特購買新衣服,還是在CVS購買處方藥,拿出手機,打開應用,點擊支付選項,螢幕會彈出一個二維碼,收銀員進行掃描,就完成了付款。

在中國,傳統零售企業開展網路零售業務時顯得徘徊不前。2013年,中國連鎖百強企業中有67家開展了網路零售業務,比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是,2013年有4家暫停了網路銷售業務。67家企業中,51家採用自建平臺方式,8家採用自建平臺和入駐第三方平臺相結合的方式,僅以入駐第三方平臺方式開展網路零售的有8家。開展網路零售的百強企業網路銷售額占企業總銷售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%,也就是說,中國連鎖百強的網路銷售額約為740億元,略低於沃爾瑪一家的130億美元。

購物是感官之旅,是體驗之旅。如果一個產品不需要體驗,比如圖書,線上可以完全取代線下。但是,只要需要體驗,不管O2O還是微信掃碼,線上都不可能取代線下,電商不可能取代實體店,兩者應該共存。因為線下提供的是體驗,線上提供的是方便,兩者缺一不可。

雖然線上線下融合是趨勢,但是對所有零售商來說,並沒有任何成熟的模式可以借鑒,只能摸著石頭過河。在中國,傳統零售商仍然停留在把網路和移動銷售看作一種新增的銷售管道,並沒有把網路和移動銷售視作一種對購物過程的變革,電商也只是把實體店視作消費者的體驗店。兩者都沒有在零售的價值鏈上徹底實現各類資源的整合。

零售價值鏈是整個分銷管道為消費者提供的利益的總和。消費者通過光顧各種業態的商店滿足不同的需求。具體而言,他們會將商品的購買過程與尋求價值增值的購物過程分開來。從某種意義上說,線上更多地迎合了前者,線下更多地滿足了後者。

在到處都是平價銷售的大潮下,消費者已經對降價這樣的微刺激不再興奮,各式各樣的促銷手段也失去了吸引力。今天的零售業正處於一個複雜的十字路口,要厘清所有的困惑,我們必須重新回歸零售業的本質:成為最有效率的商品供貨者。用山姆•沃爾頓的話說:“只要我們這些管理者真正致力於將銷售的熱情——買賣商品、賺取利潤的熱情——灌輸到我們每一位員工的心中,我們就所向披靡了。”

50年前的一天,當沃爾瑪還不過是一家單體店的時候,山姆•沃爾頓做出了一個改變公司命運的決定:每週六早上召集員工在商店的辦公室裏開會,檢查上一周的銷售數字,這就是後來傳奇般的週六晨會。在沃爾瑪成長為世界最大零售商的過程中,週六晨會的作用不可低估。可以說,它是歷史上最著名的管理層會議。週六晨會雖然讓沃爾瑪比競爭對手領先數日,但最終卻讓沃爾瑪領先了整整一代。在講求快速行動的今天,領先競爭對手也許不再是數日,而只需要一步之遙。

制度層面的思考

壟斷是一回事,濫用壟斷是另一回事。在過去十幾年中,IBM一直壟斷著大型主機,微軟則壟斷著PC操作系統。在今天,穀歌佔據著美國搜索引擎市場的近七成,臉書、亞馬遜都處於市場的壟斷地位。可以說,在互聯網大行其道的時代,壟斷並不是一種十分罕見的現象。

如果壟斷能為消費者帶來福利,應該說,這樣的壟斷是可以接受的。但是,如果壟斷是通過一種畸形的市場介入,比如以削減上游賣家的整體商業利益來討好消費者,特別是當賣家並非完全自願的時候,這種行為就違背了自由競爭的本意。這種情形在零售業的歷史中十分罕見。在這種情形下,消費者會為自身得到的福利而保持沉默,賣家卻成為身單力薄的一方,並且由於他們彼此之間地點分散、缺乏溝通而變成不幸的犧牲品。當市場出現失衡的時候,作為監管者的政府應該有所行動。

零售業需要刺激。數字上的成功證明了“雙十一”是有意義的。但是,一個正常的商業活動應該沒有操盤手。賣家通過銷售貨品來掙錢,得到合理的回報以滿足自身的運轉,這是商業永恆的規律。但現在中國的零售業出現一個巨大的操盤手,而且他永遠是贏家。於是,我們不得不問:如果其他商家不賺錢,平臺商憑什麼賺這麼多錢,而且就像賭場裏的莊家穩賺不賠呢?更可怕的是,當交易量越集中的時候,淘寶賺的錢越多,因為這個時候,店家對資源的爭奪越加激烈。通過自己的壟斷地位來漁利店家,即便數字再輝煌,這種做法也不是自由競爭的規則所容許的。

“雙十一”唯一的賣點就是低價,這種做法無非讓消費者對價格異常敏感,長遠來說,這對市場有百害而無一利。

如果淘寶能決定店家的生死,而不是完全由市場決定,這個權利一定會尋租,這就是為什麼淘寶內部會滋生腐敗。如果傳統經濟中的腐敗很容易就被複製到互聯網上,這是淘寶的悲哀,也是中國網路零售業的悲哀。

打造出數家全國性的零售巨頭,這是中國零售業一定要做的事情。政府的當務之急是在政策層面鼓勵線下的整合和並購。政府應該鼓勵複合管道商的發展,比如蘇寧。如果資本市場不能給予支持,國家應該考慮給予扶持。

政府的責任是讓社會福利最大化。社會福利包括兩部分:企業利潤和消費者福利。在很多時候,政府考慮更多的是社會福利,並且向消費者福利傾斜。但是,中國零售業的現狀十分特殊,企業在夾縫中勉強求生。如果得利的只有淘寶和消費者,製造商、供應商不能從中獲益,這並不是一個可持續發展的模式。任何利用自身的壟斷地位傷害社會福利的行為,政府都不應該坐視不管。

另一個應該由政府出面的是打擊假貨。假貨哪兒都有。線上下,市場是分散的,假貨的危害只限於某個局部市場。但是,當所有市場都被聚集在一個虛擬平臺上,價格變得極其透明的時候,消費者對價格的敏感度急劇增加,假貨的屬性和特徵就是低價,因此,假貨是最大的受益者。這意味著,在互聯網上,假貨的危害和殺傷力會被放大。假貨的存在擾亂了市場規則,這時候,政府這個裁判員應該及時出場。互聯網不應該是假貨的無人區。

針對競爭對手,亞馬遜創始人傑夫•貝佐斯有一句頗為挑釁的名言:“你的利潤就是我的機會”。對今天的零售業來說,拿出一部分利潤來阻擊競爭對手,從某種意義上說,就是一種破釜沉舟的行為。這種行為的意義在於,它改變了博弈的結構,從而改變了輸贏的結果。當然,這並不意味著傳統零售商和電商只有一方勝利,而是意味著零售業的競爭將從不公平進化到近似公平,從不均衡進化到相對均衡。只有一個公平的競爭環境,才可以避免競爭變成一場沒有贏家的消耗戰。

德魯克說:“沃爾瑪的成功很大程度上是由於它把零售重新定義為商品的流動,而不是銷售”。德魯克的說法當然有道理,但是,如果你問沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓,他的回答讓人意想不到。

在人生的最後兩年,罹患絕症的山姆一直在忙活他的自傳《促銷的本質》(Sam Walton:Made in America)。在前言中,他寫道:“當我真的開始回顧時,我意識到,沃爾瑪的故事首先是一個關於傳統準則的故事,正是這些傳統準則使美國變得很好。”

找到讓一個國家變得美好的傳統準則,就找到了中國零售業的未來。

(本文刪節版發表於《財經》雜誌 )

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