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黄光裕有望今年出狱 国美曾因内斗错失电商最好时机


国美静候黄光裕归来

  在没有谁可以看清未来该怎么走之前,稳健的战略至少没有方向上的错误,且为国美未来的发力屯积了宝贵的现金流。

  时代变了,黄光裕也变了。

  一位探望过黄光裕的匿名人士曾透露,在狱中黄光裕心非常静,他做的最多的就是思考国美的战略问题。

  在一个特殊的环境下,掌控千亿资产的家族走向并非易事。不仅需要强大的内心,更需要精准的战略眼光。

  事实证明,国美近年在重大战略上并未出现大的失误,遗憾的是曾因内斗错失了发展电商的最好时机,但未来其想象空间很大,如今黄光裕更是有望摆脱囹圄困囿,坊间频传他将在2015年出狱。

  消息甫一传出,资本市场中国美系的中关村、三联商社、国美电器三家上市公司股价飚升。显然,资本市场对黄光裕归来充满期待。

  不过,国美方面对黄光裕的相关消息讳莫如深,表示不便谈论。

  而中国家用电器商业协会副秘书长吴咸建对《中国连锁》记者表示,即便黄光裕出狱,国美也将延续过往战略,以稳为主。

  根据国美公开发布的战略可以看出,未来国美要做的是用互联网+”思维进行重塑,其所有变革也都将围绕“O2M全渠道零售商战略,从采购、物流、IT三大核心价值平台展开,国美要的是打造一个以自己为核心的家电零售生态圈。

  但对国美和黄光裕而言,或许最缺少的就是时间。

  黄光裕归来后的挑战

  虽身在囹圄,黄光裕仍心在市场,通过杜鹃及旧部遥控国美战略,这使其与市场并未脱节。

  从这几年国美的战略来看,无论是大力发展电商、还是全渠道零售商战略,国美走的每一步都慎终如始。

  从20091月黄光裕辞去国美电器董事局主席到目前的近6年时间里,尽管中途有职业经理人陈晓闹出的一场股权争夺战内耗,但稳健的运营战略却一直得到了较好地贯彻。

  这一战略带给国美的是现金流的充沛和行业环境普遍下滑下利润的逆市增长。国美日前发布的2014年年报披露,2014年国美电器上市公司部分实现核心财务指标连续8个季度同比增长,净利润达到12.8亿元,同比大幅增长43.5%;销售收入603.60亿元,同比增长7。02%

  国美的老对手苏宁2014年全年共实现营收1091.16亿元,同比增长3.63%;实现净利润8.61亿元,同比增长131。53%,但增长的主因并非零售业务的经营性盈利,而是运用了固定资产证券化手段增加收益。

  事实上,一般的零售商也很缺乏这么做的胆量。

  一位业内人士分析,苏宁把11家店出售后再租回来,通过卖店产生20亿元利润,再把亏损的近12亿元补上去,有8亿多的盈利。按原来的计账方式,20亿元通过40年的折旧,计入物业成本,每年成本5000万元。现在是40亿元返租回来,买的那家投资人要求每年8%的回报,意味着一年要3亿多的成本。这意味着过去5000万元成本,现在变成了3亿多,巨大的成本需要消化,苏宁正在往反方向走。

  国美业绩的增长值得肯定,但商业模式在几年里发生了颠覆性的变化。外界担心,因交流不便、不能更直接接触市场,黄光裕要适应外界的巨大变化,仍需要时间。

  中投顾问咨询顾问崔瑜在接受《中国连锁》记者采访时也表示,黄光裕面临的最大困难是市场环境已经发生了巨大改变。

  这种担心不无道理。

  黄光裕在狱中的几年,正逢电商的高速发展期。家电零售领域出现京东这样的电商巨头,天猫[]也强势崛起,房地产业不景气,传统零售受电商影响很大。阿里和京东的上市,更让国美过去的表现缺少了可圈可点之处。

  虽然国美也进行了互联网化转型,但是市场占有率并不拔尖,黄光裕出狱后欲再次拉动国美高速发展恐非易事。” 崔瑜称。

  在财经作家、《黄光裕真相》一书作者李德林看来,即便黄光裕出来,市场的机会已经失去了,要想追上,除非国美有颠覆性的商业模式。但目前看来并不容易。

  李德林认为,国美过去的发展模式是轻资产的重资产运营模式,租店面是轻资产,可国美需要通过不断开店拓展,店面需要大量的人力进行线下运营,相对于现在的线上业务,成本、扩张都会受到很大制约。

  上海菁葵投资合伙人蔡景钟在接受《中国连锁》记者采访时表示,多年来,国美停留在二房东的模式,只是一个全国连锁的家电百货大楼,仍是扣点模式,并未建立起真正的竞争力,既没有产品的经营,也没有好的客户体验。

  所以今天他们面临电商模式的竞争,面临资金的租金成本的刚性上扬,压力很大。蔡景钟称。

  不过,《中国连锁》记者从国美年报中发现,其宣称差异化商品销售占比已从2009年的1.2%大幅增长至2014年的33%。这意味着国美近几年来在商品经营能力上确实有所提升。

  此外,在差异化商品上,国美实现了初级的大规模定制。国美可以根据既有消费数据的追踪分析,判断未来某一品牌或某一规格段的商品受追捧的程度,消费者可接受的预期售价,以及自身的成本控制能力,最终选择是否进行定制化生产。

  国美方面提供给《中国连锁》的资料显示,国美现在销售的商品中有33%由国美完全主导其选型、订单和定价,未来,到2017年差异化商品在国美总商品中的占比有望提升到50%以上。

  但即便如此,未来的挑战仍无处不在。比如,国美一直在线下推行的渠道下沉,京东也在做,并且作为未来几年的首要市场战略,包括淘宝、亚马逊也在布局线下。

  其实,从2008年国美就提出发展电商,但始终没能如当初线下扩张一样硕果累累。除了因内斗错失好的机会外,互联网浪潮来得太过凶猛,对于过去占据传统家电零售优势的国美而言,有些尾大难掉,反应又难以及时。

  事实上,国美做了很多线上的尝试,甚至投入大量的人力物力,但与京东、天猫相比,效果却并不明显,显然,国美电商的试错过程时间太长。

  全渠道零售商战略

  崔瑜认为,黄光裕手里能打的牌其实不多,如今之计需要根据市场的发展趋势进行改革。国美战略将向多元化、电商化倾斜。当前专业的电器卖场发展已经遭遇瓶颈,销售品种局限于电器难以使公司的业绩高速增长,需要在种类上有所突破。而电商是零售商无法回避的转型道路,只有在其中获得突破才能杀出一条血路来。

  现在全民电商的时代,国美不能再错过了,应该关掉一些烧钱的门店,保留精品体验店,将更多精力、资金转向线上业务。李德林称。

  但问题是,一直在向线上转型的国美往昔最大的竞争对手苏宁,几年内都因此而亏损,就算截至今天,也没有谁敢说苏宁转型已成功,或者说找到了新的商业模式。

  也正是看到了这些,国美在电商业务上一再压缩投资,并在几年里通过大量关掉亏损店铺,围绕全渠道战略的构架下积极布局和升级采购、物流和信息平台,以构建完善的家电零售供应链。

  有分析认为,这种退守的战略让国美赢了当下,却会输了未来。但是,在没有谁可以看清未来该怎么走之前,这样的战略至少没有方向上的错误,且为国美未来的发力屯积了宝贵的现金流。

  事实上,国美并没有在坐以待毙。比如其“O2M全渠道零售商战略是以开放式供应链为核心,而开放正是互联网的重要精神之一。国美从采购、物流、IT三大核心价值平台发力,形成线上+线下+移动终端+其他社会化渠道的共享终端平台。

  2014年,国美实现了连续8个季度的逆势增长。2014年第四季度销售增长更是达到了67%。这一年里,国美改造智能化门店100家,新开店145家,其中78家在二级市场,另外,国美与国内百货超市企业联营,开出了154家联营的店中店。

  2015年乃至未来几年,国美都将继续深化全渠道零售商战略。吴咸建称,国美现在聚焦家电主业,过去的一系列改革已经取得初步效果,营收和毛利实现了多个季度的增长。国美能够延续现在的战略就很好。

  蔡景钟也认为,国美现在主要的任务是守住自己的地盘,维护好自己的客户群,向沃尔玛学习供应链,提升运营效率,向电商学习经营客户,强化大数据应用和客户体验的提升。

  未来竞争,不仅是国美与苏宁的竞争,而是国美、苏宁与京东、天猫的竞争。

  在美国,十大电商企业,十有八九还是在传统零售企业。国美现已经有规模优势和供应链优势,要紧的是调整好策略,加强内部的运营能力提升,仍然可以保持竞争优势。蔡景钟称。

  实际上,国美的核心优势供应链正在得到加强,这一点在其线上业务的价格战中频频体现。在电器商品领域,国美在线有能力做到毛利率与别人一致,但价格比别人低。” 国美在线董事长牟贵先称。

  国美强大的物流支撑也是关键的要素。目前,国美在线覆盖了146个城市,远远超过京东的30多个,2015年这一数字覆盖400个城市。国美总裁王俊洲称,国美在428个城市有物流中心,可以当天买当天送,2014年国美的物流成本占营业额的0.8%,京东是5。6%

  2年再造一个国美?

  更值得关注的是,国美互联网式的重塑改造也已棋至中盘,并显现出一些利好效果。

  国美在线静悄悄地增长已不容小视。艾瑞咨询发布的国内B2C电商2014年行业数据显示,国美在线以1.7%的市场份额,从2013年的第十名上升至第五名,成为仅次于天猫、京东、苏宁、唯品会之后的第五大电商平台。

  这一业绩尽管距离老对手苏宁易购3.4%的市场份额还有一段距离,但两者的投入也不可同日而语。

  国美公布的年报数据也显示,国美在线2014年线上销售同比增长84。4%,其中第四季度单季同比提升了117。3%,全年独立访客量同比增速达85.3%,其中四季度单季同比提升149.5%

  而移动互联的商机也迫使国美有针对性地做出改变。

  国美在移动APP上有所突破,2014年移动端新增用户数同比提升97.2%,移动端交易额已占线上交易总额的19.4%,其中2014年四季度占比达35。1%

  国美电器首席财务官方巍表示,预计2015年移动端在整个国美将达到40%,明年达到50%2017年会达到60%。此外,国美将开10万多家微店。王俊洲表示,国美有近30万员,如果这些人能够通过微店去服务,将是一个很庞大的力量。

  国美还计划将线上线下全渠道体验升级为线上线下互融互通的全零售体验,实现消费者在线上线下移动端及联营渠道间的自由穿行。在前端界面平台以移动微店为纽带连接线上线下,同时在后台以大数据工厂为核心提升供应链价值。

  这种全景购物的模式是这样一幅场景:来自不同入口的消费者可享受到海量商品选择,多元化导购、查询、支付、安装、售后等服务方式,国美通过大数据分析,精准地向前端传送消费者的行为画像,促进重复购买。

  王俊洲表示,国美将通过大数据挖掘和精准营销,促进线上线下移动端的加速互融互通,全力打造国美生态圈,使之成为覆盖全年龄段、全渠道、全市场消费群体的全零售平台,在2017年实现再造一个国美

  一位国美中层管理者向《中国连锁》强调,零售市场的变化比较快,要着重关注国美的现在和未来发展。

  然而,2年内再造一个国美的战略,是由王俊洲来完成,还是会将由即将归来的黄光裕亲自操盘?

  不论怎样,未来国美的一举一动必然都将因黄光裕的即将出狱而更有看点,我们且拭目以待。

  链接01

  国美的金融野心

  打造金融控股平台亦是未来国美战略的重中之重。

  在国美的全渠道零售商战略中,与采购、物流和信息系统相比,金融服务是短板。

  国美入股徽商银行已表现出其补齐短板的急切心态,虽然最后因监管未能成行。

  国美电器CFO方巍称,目前,国美电器已经成立了一家鹏达保理公司,该公司已经拿到了保理贷牌照。但国美目前没有小贷牌照和消费贷牌照,因此需要联手银行推进,完成国美的金融牌照布局。

  李德林认为,国美的金融投资控股平台现在发力还不晚,关键问题在于金融机构对国美的过往可能会更在意,介入金融领域在监管层面可能受到更多制约。

  国美应该抓住金融改革的契机,在银行、保险、基金等领域加快步伐,将互联网电商体系跟金融体系打通,实现一个互联网、金融一体化的株式金融网络生态大平台。李德林称。

  无论是入股徽商银行还是打造金融控股平台,国美的目的都是为了完善和增强其零售生态圈的黏性。

  金融数据分析是生态圈数据分析重要一环。方巍表示,作为互联网金融起步较晚的企业,国美电器希望能够从更高的角度拓展。

  目前,在国美电器生态圈中,共有1.3亿的消费者资源,以及1。2万家商户。但如何更有效挖掘这些数据为国美所用仍存很大挑战。

 

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