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海尔转型3年,创客小微将失控?


海尔正在把自己变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织,张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型,他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。

一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。海尔转型绝不只是那些看不懂的概念。但正因为知道他的逻辑,所以才担心他的未来挑战巨大。

陈庆春/

李华刚在海尔干了24年,现在他有三个职位:日日顺乐佳贸易公司总经理、海尔电器COO、巨商汇董事长。

2013年,李华刚决计不做中间商,试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家,这就是巨商汇。经过长达九个月的研发,20143月,巨商汇正式上线,但只针对海尔的经销商,同年12月才对社会其他品牌开放。

今年以来,巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额,计划今年全年达到200亿元左右,而平台的总交易额则将达到800多亿元。

这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上线的经销商必须经过厂家的认证,且一个地区只能有一个,认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系,提交订单、付费、货品流通等。而且,巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金,它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台,再以服务的方式收费,比如金融机构给经销商提供贷款,巨商汇会向金融机构收费。

李华刚对《财经》记者说,因为巨商汇的存在,去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。他总结,这就是互联网带来的效果——三减一加,减人、减产品、减流程、加服务。

巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台,甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。”510日收盘,阿里巴巴(NYSE.BABA)市值为2146亿美元,海尔电器(01169.HK)和青岛海尔(600690.SH)则分别为624亿港元和808亿元人民币。

这个脱胎于海尔的内部创业企业,会在海尔集团投资驱动平台之下,逐渐发展成为一个有外部资源进来的创业性企业。当前海尔集团约占巨商汇90%股份,员工持有10%左右。A轮资本进入后,员工持股将增加至20%以上。目前,已有包括红杉在内的四家机构对巨商汇展开尽职调查。

目前在海尔,像巨商汇这样创立于海尔之内、发展于海尔之外的内部创业公司有200多个,他们称之为小微公司

在互联网时代,分布式管理是企业获得快速成长的较好方式,海尔亦希望以这种管理方式,完成企业的网络化转型和再次高速成长。但这种转型不只是组织架构上的失控,还包括战略方向的调整、业务流程的落地等系统改造。

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